Leadership – Wie treffen Führungskräfte richtige Entscheidungen?

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Wie treffen Führungskräfte richtige Entscheidungen, wenn Wissen allein nicht reicht? Komplexe Entscheidungen scheitern selten an fehlenden Informationen. Oft wird unbemerkt die Frage ausgetauscht, und der Konflikt sitzt überall zugleich: in uns, in unserem Handeln, zwischen uns und in den Strukturen. Ein Blick auf eine der am besten dokumentierten Entscheidungsnächte.

Am Abend vor dem Start der Raumfähre Challenger im Januar 1986 raten die Ingenieure des Herstellers Morton Thiokol in einer Telefonkonferenz mit der NASA vom Start ab. Für die Nacht ist Frost vorhergesagt, und die Dichtungsringe der Feststoffraketen waren bei niedrigen Temperaturen bereits früher aufgefallen.

Dann bittet ein Thiokol-Manager um fünf Minuten ohne die NASA in der Leitung. In dieser Pause, so schildern es Roger Boisjoly und Joe Kilminster später vor der Rogers-Kommission, sagt Thiokols General Manager Jerry Mason zu Robert Lund, dem Leiter der Technik, er solle den Ingenieurshut ab- und den Managementhut aufsetzen. Lund stimmt daraufhin um, und Thiokol empfiehlt den Start.

Dreiundsiebzig Sekunden nach dem Abheben bricht die Challenger auseinander. Sieben Menschen sterben.

Man liest diese Nacht gern als Geschichte von Druck und Gehorsam. Man kann sie jedoch auch anders lesen: als eine Nacht, in der vieles gleichzeitig wirkte – in Menschen, in ihrem Handeln, zwischen ihnen und in den Strukturen – und in der jeder Beteiligte Gründe hatte, die ihm gut erschienen.

Für Führungskräfte liegt genau darin die eigentlich interessante Frage. Nicht: Wie konnten Menschen mit so viel Fachwissen eine falsche Entscheidung treffen? Sondern: Was geschieht in einem Entscheidungsprozess, wenn Wissen vorhanden ist und die entscheidende Frage sich trotzdem unbemerkt verändert?

Dieselbe Nacht aus vier Richtungen

Richtige Entscheidungen treffen: Im Menschen

Was in Robert Lund in diesen Minuten vorging, wissen wir nicht. Berichte beschreiben ihn als zögernd, und wir wissen, dass er zwei berechtigte Loyalitäten trug: die zur Wahrheit der Daten, für die er als Leiter der Technik stand, und die zu seinem Unternehmen, dessen Kunde die NASA war. Genau in diesem Moment sagte ihm jemand, er möge eine davon ablegen.

Wer führt, kennt diese Lage, wenn auch selten mit solchen Folgen: die Verantwortung für Menschen, fürs Ergebnis, für die Qualität, für den Kunden und für die eigene Wahrhaftigkeit – alles in einer Person. Gerade bei komplexen Entscheidungen stehen deshalb nicht immer richtig und falsch gegeneinander, sondern häufig konkurrieren mehrere berechtigte Anliegen.

Die notwendige Frage: Welche meiner berechtigten Loyalitäten stehen gerade gegeneinander – und welche davon schweigt?

Im Verhalten

Der Hutwechsel wurde angeordnet. Boisjoly, der später schilderte, er sei wütend geworden, legte Daten vor und musste erleben, dass ihm niemand mehr zuhörte. Zugleich drehte sich die Frage Berichten zufolge von „Belegen Sie, dass der Start sicher ist“ zu „Belegen Sie, dass er gefährlich ist“.

Wer so fragt, hat nicht nur die Beweislast verschoben, sondern damit auch das Problem verändert.

Genau darin liegt ein häufig übersehener Teil von Entscheidungsqualität, denn wir entscheiden nicht nur durch die Antworten, die wir finden. Wir beeinflussen eine Entscheidung bereits durch die Frage, auf die wir eine Antwort verlangen.

Die notwendige Frage: Was tue ich mit meinem Zweifel: spreche ich ihn aus, übergehe ich ihn, ordne ich etwas an? Wen bitte ich, etwas zu beweisen? Und welchen Preis nehme ich in Kauf – und für wen?

Zwischen den Beteiligten

Die Soziologin Diane Vaughan hat gezeigt, wie bei der NASA über Jahre aus Abweichungen Normalität wurde. Beschädigte Dichtungsringe waren schon früher aufgetreten, ohne dass eine Katastrophe folgte, weshalb der Schaden zunehmend als hinnehmbar betrachtet wurde. „Normalisierung von Abweichung“ nennt sie diesen Prozess.

So entstand eine unausgesprochene Regel: Wer bremst, muss beweisen.

Damit wird aus einer technischen Frage eine soziale, denn wer Zweifel äußert, stellt nicht mehr nur Daten zur Diskussion. Er riskiert zugleich, als derjenige wahrgenommen zu werden, der den Prozess verzögert, die Entscheidung verhindert oder den Kunden enttäuscht.

Die notwendige Frage: Was darf in diesem Raum gesagt werden, ohne dass jemand zum Bedenkenträger wird?

Richtige Entscheidungen treffen: In den Strukturen

Die Rogers-Kommission stellte fest, dass die Einschränkung und die Gründe dafür den zuständigen Leitern der NASA oberhalb der Telefonkonferenz nicht bekannt waren. Eine Warnung war also entstanden, hatte jedoch diejenigen nicht erreicht, für die sie entscheidungsrelevant gewesen wäre.

Auch das gehört zu guten Entscheidungen: Entscheidend ist nicht nur, welche Information vorhanden ist, sondern ebenso, ob sie diejenigen erreicht, die tatsächlich entscheiden.

Die notwendige Frage: Wo wird eigentlich entschieden – und welche Information erreicht die Entscheider nicht?

Der Führungsrat bündelt diese vier Blickrichtungen und macht sichtbar, was in komplexen Entscheidungssituationen gleichzeitig wirkt: individuelle Wahrnehmung, konkretes Verhalten, Beziehungen und Werte sowie organisationale Strukturen. Er ist kein Verfahren, das automatisch richtige Entscheidungen erzeugt – und es wäre unseriös zu behaupten, er hätte Challenger verhindern können.

Sein Wert liegt an einer anderen Stelle, denn er verschiebt den Blick von der vorschnellen Frage nach Schuld hin zu der Frage, was hier wirkt. Dabei wird zunächst davon ausgegangen, dass die Beteiligten aus Interessen, Verantwortlichkeiten und Werten handelten, die aus ihrer jeweiligen Perspektive nachvollziehbar waren.

Orientierung statt Urteil. Das ist keine Nachsicht, sondern schafft die Voraussetzung, mehr von dem zu erkennen, was eine Entscheidung beeinflusst, bevor sie getroffen wird.

Warum Daten allein keine guten Entscheidungen erzeugen

Nahe liegt der Gedanke, man hätte mehr Fachwissen gebraucht. In der Nacht saßen jedoch bereits die Menschen am Tisch, die die Dichtungen am besten kannten, und sie hatten sich vorbereitet: Boisjoly berichtet von vierzehn Folien voller Daten.

Das Problem war also nicht das Fehlen von Information.

Philip Tetlock wertete in einer rund zwanzigjährigen Studie etwa 28.000 Vorhersagen von Fachleuten aus. Am besten schnitten nicht jene ab, die eine große Erklärung auf alles anwandten, sondern diejenigen, die verschiedene Perspektiven zusammenführten. Fachwissen übersetzte sich dabei nicht automatisch in größere Treffsicherheit und konnte durchaus mit hoher Selbstsicherheit einhergehen.

Die Studie betrifft politische und wirtschaftliche Prognosen, nicht Unternehmensführung im Allgemeinen. Als Hinweis für Entscheidungen unter Unsicherheit taugt sie trotzdem, denn Expertise hilft, befreit uns aber nicht davon, unsere Perspektive zu überprüfen.

Doch auch das erklärt noch nicht, warum vierzehn Folien nicht trugen.

Man kann es so lesen: Gegen die Daten stand etwas, das für Menschen mindestens ebenso wirksam sein kann – das Gefühl, einen Kunden nicht enttäuschen zu dürfen.

Das ist keine Schwäche einzelner Menschen, denn wir verbinden Wissen erst dann mit Bedeutung, wenn es uns berührt. Was uns nicht berührt, bleibt dagegen eine Information unter vielen.

Darin liegt unsere Achillesferse, weil eine Kundenbeziehung schwerer wiegen kann als eine Temperaturkurve. Gleichzeitig liegt genau darin auch unsere Stärke, denn nur so wird aus Wissen Handeln.

Für Führung bedeutet das: Wer andere in einem komplexen Entscheidungsprozess erreichen will, braucht nicht automatisch mehr Folien, sondern muss dafür sorgen, dass das Wesentliche für die Menschen am Tisch verständlich, relevant und in seiner Bedeutung erfassbar wird.

Richtige Entscheidungen treffen: Wer braucht was, um bei einer Entscheidung mitzugehen?

Menschen lesen dieselbe Lage aus verschiedenen Wertelogiken.

Die eine braucht Verlässlichkeit, der andere Wirkung und Ergebnis, die dritte Zugehörigkeit und Fairness. Keine dieser Perspektiven ist per se falsch, und jeder Mensch trägt mehrere davon in sich.

Die vier Blickrichtungen helfen deshalb nicht nur dabei, Probleme zu analysieren, sondern auch zu verstehen, wer was braucht, um bei einer Entscheidung mitzugehen, wo unterschiedliche Bewertungen entstehen und an welcher Stelle sich etwas verändern muss, damit gemeinsames Entscheiden und gemeinsames Entwickeln überhaupt möglich werden.

Auf die Challenger-Nacht übertragen, kann man deshalb fragen:

• Was hätten die Ingenieure gebraucht, um sich gehört zu fühlen und nicht nur befragt?
• Welchen Weg hätte das Management gebraucht, dem Kunden ein Nein zu überbringen, ohne die Beziehung zu verlieren?
• Welche Regel hätte im Raum gelten müssen, damit auch ein Zweifel ausgesprochen werden darf, den man noch nicht beweisen kann?
• Und welchen Weg hätte die Warnung nach oben gebraucht?

Dies sind Fragen, aus denen Entwicklung entstehen kann, während die Frage „Wer hat recht?“ sie häufig beendet.

Nach Challenger wurde vor allem an Strukturen gearbeitet, und das war richtig: Einwände mussten in die Startunterlagen, eine Sicherheitsstelle erhielt einen direkten Draht zur Spitze.

Siebzehn Jahre später ging die Raumfähre Columbia verloren.

Die Untersuchungskommission verband beide Unfälle ausdrücklich miteinander und fand Muster wieder, die nicht in Organigrammen stehen: gedämpften Widerspruch, Termindruck und Auffälligkeiten, die man bereits kannte.

Strukturen sind also nötig, doch sie genügen nicht.

Der Hut, den man trägt

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Nicht jede Besprechung ist eine Challenger-Nacht. Das Muster hinter komplexen Entscheidungen ist jedoch alltäglicher, als es klingt:

• Eine Zusage an den Kunden, der die Technik widerspricht.
• Ein Budget, das gegen die Qualität steht.
• Ein Termin gegen einen Zweifel, den niemand beziffern kann.
• Eine Führungskraft, die weiß, dass etwas nicht stimmig ist, aber gleichzeitig Verantwortung für Ergebnis, Team und Kunde trägt.

Und irgendwann fällt der Satz: „Jetzt müssen wir mal unternehmerisch denken.“

Das ist der Moment, in dem ein Hut gewechselt wird. Wer als Führungskraft gute Entscheidungen treffen will, muss deshalb nicht nur mehr Informationen sammeln. Es lohnt sich vielmehr, an solchen Punkten kurz innezuhalten und zu fragen:

• Welche Frage beantworten wir gerade eigentlich?
• Ist es noch dieselbe, mit der wir begonnen haben?
• Was berührt die Menschen in diesem Raum an dieser Entscheidung?
• Welche Informationen oder Perspektiven erreichen uns gerade nicht?
• Und welcher Zweifel ist noch nicht ausgesprochen?

Vielleicht gibt es bei komplexen Entscheidungen nicht immer die eine nachweisbar richtige Entscheidung. Aber es gibt eine bessere Entscheidungsqualität, wenn mehr von dem sichtbar wird, was unsere Entscheidung beeinflusst, bevor wir sie treffen.

In der Challenger-Nacht gab es zwei Hüte. In den meisten Unternehmen gibt es mehr.

Führung heißt, zu merken, welchen man gerade trägt – und zu wissen, dass es noch andere gibt.

Titelbild © Yuri Arcurs, Canva Pro