Selbstführung als wichtigstes Führungstool

Selbstführung für Führungskräfte: Die Richtlinie bringt nichts

Über den Moment, in dem Führung sich entscheidet und was ihn so schwer macht: Selbstführung für Führungskräfte

Es ist kurz nach vier, als der Satz fällt. Sebastian steht schon halb an der Tür, die Kaffeetasse in der Hand, als einer aus dem Team es sagt. Nicht laut. Fast beiläufig, über die Schulter. „Die neue Richtlinie bringt doch eh nichts.“ Und dann geht die Tür, und Sebastian steht allein im Flur. Er spürt, wie etwas in ihm hochzieht. Warm, schnell, vertraut. Es ist seine Richtlinie. Wochen hat er dafür gekämpft, nach oben, gegen Widerstände, die keiner hier im Team je gesehen hat. Und jetzt dieser Satz, hingeworfen zwischen Tür und Angel. Der erste Gedanke kommt sofort, und er ist laut: Nicht der auch noch. Der zweite folgt auf dem Fuß, und er klingt wie eine alte Stimme, die Sebastian gut kennt: Jetzt bloß nicht weich werden. Ansage machen. Du bist hier die Führungskraft.

Die Stimme, die jeder kennt, der führt

Kennen Sie diese Stimme? Fast jeder, der führt, kennt sie. Sie meldet sich genau in solchen Momenten, und sie klingt vernünftig. Sie sagt: Für Befindlichkeiten ist keine Zeit. Führung heißt entscheiden, nicht diskutieren. Wer jetzt nachgibt, verliert die Autorität. Es ist die Stimme, die aus Sebastian eine Wand machen will. In den meisten Fällen gewinnt sie, oder? Sie gewinnt, weil sie so schnell ist. Schneller als jeder Gedanke. In der Sekunde, in der der Satz fällt, ist Sebastian längst nicht mehr neugierig, er ist getroffen. Und ein getroffener Mensch verteidigt sich. Am nächsten Morgen wird er die Richtlinie noch einmal erklären, ein bisschen bestimmter als nötig, und das Team wird nicken und nichts wird sich ändern. Außer, dass zwischen ihm und diesem einen Mitarbeiter von nun an eine dünne, kalte Schicht liegt.

Selbstführung für Führungskräfte: Was unter dem Satz liegt

Aber halten wir den Moment noch einen Augenblick an. Bevor die Stimme gewinnt. Denn da ist noch etwas anderes in diesem „bringt doch eh nichts“, das Sebastian in seinem Ärger überhört. Er weiß es eigentlich. Er kennt den Mann, der das gesagt hat. Zwanzig Jahre im Haus. Hat schon vier solcher Einführungen erlebt, zwei davon wurden nach einem halben Jahr wieder kassiert. Was, wenn dieser Satz gar nicht heißt „ich stelle dich in Frage“? Was, wenn er heißt: Ich habe keine Kraft mehr, mich für etwas umzustellen, das vielleicht wieder umsonst ist. Und ganz darunter, so leise, dass der Mann es sich selbst kaum eingesteht: Ich habe Angst, den neuen Anforderungen nicht mehr zu genügen. Das steht nicht in dem Satz. Aber es steht darunter. Und ob Sebastian es hört, entscheidet nicht seine Richtlinie. Es entscheidet, ob er in diesem einen Moment an seinem eigenen Ärger vorbeikommt. Das ist die eigentliche Führungsaufgabe. Nicht die Ansage, sondern der Umgang mit dem, was der Satz in ihm selbst auslöst.

Warum das Nachfragen nicht das Leichte ist, sondern das Schwere

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Und hier täuscht sich die alte Stimme in einem entscheidenden Punkt. Sie hält das Nachfragen für nachgiebig oder vielleicht weich und die Ansage für das Starke. Dabei ist es umgekehrt. Die Ansage ist bequem. Sebastian muss den anderen dafür nicht ansehen, er muss nur lauter wiederholen, was er ohnehin denkt. Das Schwere ist das andere: den eigenen Ärger auszuhalten, ohne ihm nachzugeben. Zu fragen, ohne zu wissen, welche Antwort kommt. Und die Antwort auch dann zu ertragen, wenn sie unbequem wird.

Das verlangt mehr Rückgrat, nicht weniger.

Auch Untersuchungen zu Emotionsregulation in führungsbezogenen Entscheidungssituationen weisen darauf hin, dass bewusstes Neubewerten einer Situation und eine aktive Veränderung der Situation mit besserer Leistung zusammenhängen können, während reine Unterdrückung emotionaler Reaktionen eher ungünstig abschneidet.

Selbstführung für Führungskräfte: Wenn aus einer Ansage eine Frage wird

Stellen wir uns vor, Sebastian dreht sich am nächsten Morgen nicht mit einer Ansage zu dem Mann um, sondern mit einer Frage. Keiner anklagenden. Kein „Was hast du gegen die Richtlinie?“, das würde den anderen nur in die Ecke drängen.

Sondern eine, die ihm eine Tür aufmacht: „Du hast gestern gesagt, die Richtlinie bringt nichts. Ich würde gern verstehen, was du meinst. Ist sie noch nicht ausgereift? Geht sie am Alltag vorbei? Oder ist die Sorge eher, dass am Ende die Qualität leidet, für die du seit Jahren stehst?“ Sehen Sie, was dieser Satz tut?

Er nimmt dem anderen den Zwang, sich zu rechtfertigen. Der Mann muss nicht mehr kämpfen. Er muss nur noch zeigen, welche Tür die richtige ist oder eine öffnen, an die Sebastian nie gedacht hätte. Aus zwei Gegnern werden zwei, die gemeinsam auf dasselbe Problem schauen. Und vielleicht sagt der Mann dann etwas, das mit der Richtlinie nur an der Oberfläche zu tun hat. Etwas über die zwei Male, als es umsonst war. Über die Müdigkeit. Über die Angst, die keiner ausspricht. Und in dem Moment, in dem er es sagt, ist der Widerstand schon kein Widerstand mehr. Er ist ein Mensch geworden.

Der Irrtum, verstehen hieße nachgeben

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Das ist der Punkt, an dem viele zögern, und ich verstehe warum. Weil sie fürchten, verstehen hieße nachgeben. Als müsste Sebastian die Richtlinie jetzt zurücknehmen, nur weil er den Mann verstanden hat.

Aber das ist der größte Irrtum in diesem ganzen Moment. Verstehen heißt nicht einer Meinung sein. Sebastian kann jedes Wort ernst nehmen, die Müdigkeit sehen, die Sorge anerkennen – und die Richtlinie trotzdem einführen. „Ich habe verstanden, wie du das siehst. Und ich habe mich trotzdem dafür entschieden, aus diesen Gründen.“ Das ist keine Kapitulation. Es ist das Gegenteil von der kalten Ansage, denn diesmal weiß der Mann, dass er gehört wurde.

Und Menschen tragen erstaunlich viel mit, gegen das sie eigentlich sind, wenn sie sich gesehen fühlen. Was niemand mitträgt, über Jahre nicht, ist das Gefühl, übergangen worden zu sein.

Selbstführung für Führungskräfte: Wo Führung sich wirklich entscheidet

Der Unterschied zwischen diesen beiden Morgenden, der Ansage und der Frage, ist keine Technik. Man kann ihn nicht als Werkzeug aus einem Seminar mitnehmen. Er entscheidet sich viel früher, in dieser einen Sekunde am Nachmittag, im leeren Flur, mit der Kaffeetasse in der Hand.

In der Sekunde, in der Sebastian die alte, laute Stimme hört – und sich fragt, ob sie recht hat.

Über Führung wird viel geredet. In Stilen, in Kompetenzen, in Zahlen. Aber wenn es darauf ankommt, in diesen kleinen, unscheinbaren Momenten, ist Führung keine Frage der Methode. Sie ist zutiefst menschlich. Sie beginnt damit, dass einer den Mut hat, seinen eigenen Reflex zu bemerken, bevor er ihm folgt.

Und vielleicht ist das die Frage, die man sich mitnehmen kann, für das nächste Mal, wenn so ein Satz fällt und es im ersten Moment warm hochzieht:

Reagiere ich gerade auf die Sache – oder auf den Menschen vor mir? Und höre ich, was er sagt – oder nur, was es mit mir macht?

Weitergedacht:
Wie aus Selbstführung der Blick auf das größere Ganze entsteht und warum Führung nicht nur bedeutet, Perspektiven zu wechseln, sondern verschiedene Perspektiven zu kombinieren, beschreibe ich in meinem aktuellen LinkedIn-Newsletter.

Titelbild © Tobias Wolf, Atelier für Fotografie